随着中国企业的发展，出海成为了一个热门话题。
作为国内手机品牌成功出海的典型，传音控股（以下简称“传音”）主攻海外市场，在非洲、巴基斯坦、孟加拉国的智能机市场的占有率均排名第一。
全球智能手机销量自年后就一路下滑，国内手机的渗透率已经超过90%，趋近饱和。而非洲庞大的人口数量，空缺的市场份额，让传音拥有巨大的潜力。
手机行业整体销量已见顶，传音称雄非洲的背后有哪些秘诀和经验，又经历了怎样的故事和波折？未来手机行业发展又将何去何从？
芯流智库的主编杨健楷，邀请了国海证券电子行业首席分析师葛星甫，请他来为我们剖析传音的称雄非洲之路。
杨健楷，芯流智库主编。
葛星甫，国海证券电子行业首席分析师。
本文分为六个部分：
1.传音的产品业务
2.以经销策略筑核心壁垒
.非洲市场的竞争与挑战
4.芯片供应链的扰动
5.转型看点：非手机业务
6.展望：第三世界国家是增长所在
传音的产品业务芯流智库：传音刚上市的时候，做的主要是功能机和中低端的智能机。疫情以后，传音的产品业务有没有什么变化？
葛星甫：这个问题要从两个维度来回答：第一个是手机业务，第二个是整体的业务。
从第一个维度看，手机业务没有什么变化。产品开发要符合当地的需求特点。传音并没有偏移自己的战略，而是通过对目标市场需求特点的理解，聚焦非洲市场和东南亚等新兴市场的开拓和深耕。
现有主营业务的变化主要体现在结构的升级，包含两个方面：
第一，非洲、东南亚市场的智能手机需求增长，带来产品矩阵里中高端手机的占比提升。
第二，自身战略的调整。如果我们去看整个智能手机行业的话，全球基本上有14亿部左右的手机，除去苹果，大概有12亿部，这12亿部里元以下的大概占4亿部。所以从市场来讲，还有很多地方可以开发。
疫情这几年来传音的变化，就是不断开拓新的市场。
上市之初，传音聚焦于非洲市场；20年到现在，东南亚市场出货量占比和金额占比有显著的提升；未来在东欧、中东、南亚、拉丁美洲，传音还有很多地区可以开发。从竞争格局来看，各个领域的份额均在持续提升。
从第二个维度看，新产品、新业务进展飞快。
非洲市场有14亿人口，平均年龄19岁，人口基数很大。当地的发展类似于我们上个世纪九十年代的水平，有很多需求还未释放，市场在逐渐实现需求升级。
回顾中国地区的需求特点，我们的发展历程是从最开始的台式电脑，到笔记本电脑，再到智能手机。但是在非洲，市场跳过了PC时代，直接从功能机转到了智能手机时代。
所以这几年，传音一方面深耕手机业务，另一方面积极开发当地其他品类的需求，如电视机、TWS耳机、小家电等业务都有产品的布局。
传音胜在有渠道，懂市场。非洲人吃饭喜欢把菜夹在小饼（当地称之为“fufu”）里，那个面团就是他们的主食，这是其他地区所没有的。针对此，传音结合当地特色，开发了FUFU机，可以理解成非洲人民的电饭煲，销量很好。
以上是硬件业务，软件业务其实也一样。传音各种各样的应用，都是在深度挖掘市场过程中发现的需求痛点，随之反映到自身的业务战略上。
总结业务的变化，第一个是传统手机业务里智能手机的渗透率占比提升，原因在于行业以及公司自身的变化。第二个是新的业务扩品类，包括小家电以及互联网业务，都处在高速增长阶段。
以经销策略筑核心壁垒芯流智库：非洲不是均质化、统一化的市场，它有很多国家，分为北非，撒哈拉以南，南非。那么传音是如何铺经销网络的？渠道是否可以视为其核心竞争力？
葛星甫：从两个方便来回答这个问题：这个市场具备什么样的特点？竞争力该怎么理解？
首先，关于市场。非洲市场有14亿人口，从发展水平、经济水平以及消费者特点来看，可以把非洲市场分成北非、中非和南非三个维度。按GDP排序，南非大于北非大于中非。
这意味着一个客观事实——不存在一家通吃的情况。
每一种品牌基于自身战略的不同，有自己的基本盘。如苹果在南非市场做得特别好，因为南非市场人均GDP相对偏高。
在ToB市场中，运营商则会更愿意推大品牌的手机，如苹果，三星等。
传音的基本盘是在中非地区，如尼日利亚就是其手机出货量占比特别大的地区，有着2亿人口。
其次是竞争力问题。传音本质是一个“渠道+产品”型企业，最核心的产品属性是消费。消费属性比拼的一个是渠道，一个是对于客户需求的契合程度。这一点体现在其自身的产品力和渠道力上，是其核心壁垒。
16-17年，非洲市场智能手机开始起量，传音三大品牌的市占率有了显著提升，从年的约20%，到了年的45%。这就是他基于渠道深耕和持续打磨产品带来的竞争壁垒。当市场需求端开始起量的时候，传音会显著受益。
芯流智库：传音去铺经销网络时，怎么一个个攻下手机线下店，怎么把渠道做起来的？
葛星甫：这要伴随公司自身的品牌结构与产品升级进度去看。最开始的时候，是创始团队带着核心的高管们去当地逐一开发。
传音的经商体系分成国代和小代理商两个层级。国代就是影响力比较大的个人或团体。他们首先去攻克了几个重点地区的大国代，拿到了大地区的资源整合能力，这是一方面。
另外一方面就是打好底层架构。对于底层的执行单位，经销商画像是一些夫妻店，以及当地人流密集地区的门店，这就要靠传音优秀的销售团队不断开拓新的市场。随着公司品牌形象的升级，传音的品牌形象店、广告投放等资源也在不断加强。
这就是整个的销售体系。
芯流智库：传音对于经销商的政策是什么？货款怎么打？利润怎么分？
葛星甫：经销商体系分为拿返点和渠道加价率两种方式。因为传音是先做进去的，有很强优势，因此经销商做他的生意库存周转率是最快的。周转率越快，年度的收益就越大。品牌力加市占率优势使得经销商做传音的生意是赚钱的，这就是他的核心壁垒。
这就延伸出了一个问题，现在有没有其他的友商能做呢？
这一方面是要看经销商的稳定性、消费者的购买习惯会不会发生变化，就像当年从线下转到线上，对手机销售体系产生了很大的颠覆。目前来看，非洲市场目前整体的消费还是以线下为主，至少三年到五年之内不会变化。
另一方面，如果是线下渠道的话，他的友商有没有可能做下来呢？其实很多品牌一直在做线下渠道，但是那么多年过去，传音在非洲大地区的市占率一直稳步提升，并没有出现任何下滑，这就证明了公司渠道的稳定性和市场进入壁垒。
非洲市场的竞争与挑战芯流智库：中国的手机厂商里，小米的中低端机可能与传音竞争会比较多。我之前好像听到过一个新闻说，疫情刚开始时小米好像撤出非洲了，这是怎么回事？
葛星甫：小米倒也没有撤出非洲，只是在这个市场的份额变化趋势相对缓和，这背后是不同公司运营战略的问题。
大部分国内手机生产模式是国内生产，国外销售。而传音的战略是国内采购零部件，尽量做到本土组装、本土销售。这就是他不一样的地方，相当于既享受了本土国家的需求红利，也为当地的经济发展做出了自己应尽的贡献，带动当地就业。
其次，疫情爆发的时候全球供应链紊乱，但是传音是本土化组装，整个供应链受影响程度相对较小。
芯流智库：疫情刚开始的时候，病症比较严重，非洲很多国家治理能力和医疗资源比中国匮乏，这有影响非洲的G、4G换机潮和通信基建的铺开吗？
葛星甫：疫情真正在海外爆发是在20年的下半年，随着第一波冲击过去之后，各个地区对待疫情的政策也有分化。
传音在年和年智能手机的出货量从万部左右增长到万部。来自非洲的出货量从自身绝对值及增速增速来看，还是保持一个非常不错的成绩，这也说明了疫情冲击下公司的稳健运营能力。
疫情确实是一个让全球都比较头疼的问题，但是从结果来看，并没有对非洲和东南亚的手机需求造成显著影响。
反而是今年开始，一些更大的国际环境变化，包括海外的局部性冲突、汇率的波动，带来粮食价格上涨和美元加息等问题，对这些需求造成显著影响。
因此，与其担忧疫情的冲击，更应该